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La cohérence de l'offre

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Objectif : identifier les critères de cohérence de l’offre.

1. La cohérence entre les composantes de l’offre

a. La cohérence dans la gamme

L’analyse de l’évaluation de la cohérence de l’offre passe par l’analyse des offres au sein de la gamme. Les niveaux de gamme assurent la cohérence entre les bénéfices de l’offre et son prix. A chaque niveau de gamme correspond une série d’offres.

Les niveaux de gamme sont :

• entrée de gamme : concerne les offres basiques constituées autour d’un prix bas et d’un produit présentant des caractéristiques fonctionnelles (exemple : appareil électroménager au prix le plus bas).

• milieu de gamme : concerne les offres à prix plus élevés et qui présentent des caractéristiques supplémentaires, des innovations (exemple : un lecteur-graveur de dvd à 299 euros).

• haut de gamme : concerne les offres valorisantes, qui présentent des caractéristiques de qualité, des services et des promesses qui vont justifier un prix très élevé (exemple : un téléviseur écran plat de grande marque avec une garantie de 3 ans, livraison et installation à domicile pour 3 500 euros).

Plus les avantages offerts par un produit sont nombreux, plus le prix est élevé.

b. La cohérence dans l’assortiment

L’assortiment est constitué des produits et services proposés par les distributeurs. Il recouvre les niveaux de gamme des producteurs. La variété des produits et services contribue à la cohérence des offres.

Un assortiment est composé de plusieurs familles de produits :

• les produits leader : ce sont les produits phares de la gamme, ils assurent la part la plus importante du chiffre d’affaires, sont très performants et valorisent l’image de l’entreprise.

• Les produits d’appel : ce sont les produits qui proposent un prix attractif, ils sont attirants pour la clientèle et permettent de faire connaître la gamme.

• Les produits régulateurs : ce sont les produits peu soumis aux variations saisonnières et qui assurent un chiffre d’affaires régulier aux entreprises.

• Les produits tactiques : ce sont les produits sans innovation quelconque qui permettent de gêner la concurrence.

• Les produits d’avenir : ce sont les nouveaux produits destinés à devenir des produits leader.

• Les produits contributeurs : ce sont les produits haut de gamme qui dégagent des marges importantes.

Un nombre important de produits peut créer une concurrence entre eux et entraîner un risque dit de « cannibalisation ».

c. L’analyse par rapport à la croissance du marché

En tenant compte du critère de l’analyse financière des produits de la gamme par rapport à la croissance du marché, l’entreprise procède à la distinction de ses produits en ayant recours à la matrice BCG (Boston Consulting Group). Cette matrice se détermine à l’aide du taux de croissance du marché et de la part de marché relative.

La matrice définit quatre catégories de produits :

• Les « poids morts » : ce sont les produits qui laissent apparaître un taux de croissance et une part de marché relative très faibles. L’entreprise doit les supprimer au plus vite.

• Les « dilemmes » : ce sont les produits avec un taux de croissance élevé mais une faible part de marché relative. Ces produits sont intéressants si l’entreprise les soutient fortement pour les transformer en produits « vedette ». Ils représentent l’avenir de l’entreprise.

• Les « vaches à lait » : ce sont les produits particulièrement rentables avec une part de marché relative forte mais en stagnation. Ces produits sont en pleine phase de maturité et il faut les maintenir dans cette position le plus longtemps possible.

• Les « vedettes » : ce sont les produits à fort taux de croissance et qui bénéficie d’une forte part de marché relative.

L’idéal pour une entreprise est de posséder un portefeuille de produits équilibré.

2. La cohérence dans le temps

a. L’adaptation au niveau de la gamme

En fonction des caractéristiques du marché et des objectifs poursuivis, trois options stratégiques peuvent être décidées par l’entreprise :

• L’extension de gamme : elle consiste à lancer de nouveaux produits et services soit parce que l’entreprise a pour objectif de consolider sa position sur le marché, soit pour attaquer de nouveaux segments.

• La modernisation : l’entreprise remplace ses produits ou services par une offre mieux adaptée.

• La réduction : l’entreprise décide d’abandonner les produits en phase de déclin ou obsolètes car ils nuisent à la rentabilité de l’entreprise.

b. L’adaptation au niveau du produit

Cette cohérence est évaluée avec l’analyse du cycle de vie et de l’adaptation que peut mettre en place l’entreprise tout au long de la vie de ces produits.

L’analyse du cycle de vie du produit sert de cadre aux prises de décisions mercatiques. Des modifications des caractéristiques matérielles ou immatérielles peuvent être envisagées en fonction des différentes phases du cycle de vie du produit.

• En phase de croissance : l’entreprise peut envisager de diminuer le prix de façon sensible dès que le seuil de rentabilité sera atteint. La décision et la variation du prix se font en fonction de l’intensité de la concurrence.

• En phase de maturité : l’entreprise peut décider de baisser, de façon temporaire, le prix dans le but de dynamiser les ventes. Certaines caractéristiques du produit peuvent également être modifiées pour personnaliser l’offre et se différencier des concurrents. L’entreprise peut procéder à des innovations techniques qui permettront de prolonger la durée de vie de son produit.

L’essentiel

Pour chaque composante de l’offre, matérielle ou immatérielle, l’organisation a besoin de contrôler la cohérence de ses actions sur son ou ses marchés. Elle doit passer par une analyse de la cohérence entre les composantes de l’offre et dans le temps.

Le diagnostic de la cohérence de gamme se traduit par l’analyse des produits d’une gamme. Une gamme équilibrée doit comporter des produits répartis dans chacune des phases du cycle de vie.

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